“入围央企的改革经：“一企一策”暗含“重大机遇””

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经过记者王雅洁从北京出发

7月15日，国资国企“四大改革”试点公司首批名单出炉，迈出了改革实质性的一大步。 3日，国资委宣布启动国有资本投资运营企业试点、混合全制试点、规范董事会制度试点和纪检工作试点。

公司是改革的主体，改革的动力来自公司。 正如国资委所说，考试不是“盆景”也不是政策“洼地”，而是尝试新体制、新机制和新模式，探索新的途径和做法，实现改革落地、顶层设计和试点先行推进，在国资国企深化改革的关键行业取得突破。 综合来看，探索的色彩很浓厚。 这是因为高层和公司都在探索改革的新经验。 今天，本报制作了这个主题，向网民分析了其间的挑战和机遇。

在确定“四个改革”顶层改革设计思路的基础上，落地到微观层面。 此次进入改革试水领域的中央企业，将推进什么样的具体改革途径？

“这是国资改革落地的重要一步，也是中粮面临的重大而快速的发展机遇。 》7月15日晚，拟重组国有资本投资企业的中粮集团有限企业(以下简称中粮集团)向《每日经济信息》记者表示。

当被问到中粮集团即将在资本市场采取那些新措施，复印详细的改革方案时，对方直言:“目前具体方案正在制定中，具体方案得到批准后将公布。”

记者了解到，董事会将推进董事选任等新兴国际华为集团，或接受民间业主的竞争录用后参加，但具体方案复印件为“制定后”。

国资投资企业:出台中粮改革方案/

统一领导、分工负责。 国资委有关人士表示，在试点公司的具体方案制定中，“因企业制度得当，采取一种措施”，即公司提出试点方案，牵头与试点公司对接，确保可操作、可行、可突破、有经验。 对公司的方案经过专门小组的研究，提交国资委改革指导小组审议，一个成熟，一个审议，一个实施。

中粮集团向记者透露，其改革方案尚未正式出台，但下一个改革方向已经相对确定，其中包括“深耕全产业链战术，构建国际化经营互联网，全力服务国家粮食安全”。

并在国资委总体改革思路的指导下，以混编为配置资源的首要手段，向子公司引进其他所有制产业资本、社会聚集资本、私募股权等战术投资者，加快实现国有资本投资企业的试点愿景。

中粮集团内部形成了几个专业化经营、独立上市的业务板块，未来将主要依靠资本手段进行资源配置。 以本职工作为中心，在产业链的不同部分、不同细分领域、不同地区构建几个业务板块，以在各自行业建立行业内的领导地位为目标。

另外，根据市场化的要求，在控股企业的框架内管理下属的业务板块。 建立能够国际化、专业化、市场化、自上而下、自上而下增加收入的职业经理人制度。 通过考核激励机制，最大限度地发挥经理队伍的创造性，增强各业务板块的活力和竞争力。

那么为什么中粮集团能进入这次改革的试水呢？ 在采访中发现，其具备的基础条件相对符合国资委对改革对象的选择期望。 “中粮集团近年来积极进行改革探索，如建立现代公司制度，开展董事会试点，探索投资企业式的管理等。 重组业务上市，重组中谷、华粮，收购尼德拉和来宝农业等”。

经过不断梳理、优化和调整业务逻辑，中粮集团目前基本形成了以粮食食品为核心的主业投资企业型组织结构，具备了国有资本投资企业雏形。

“中粮的许多二级公司等都是独立法人，与战术性产业相比，资本运营可以后退。 从这些方面来看，选择中粮开展国有资本投资企业改组是适宜的。 ”研究国资国企改革的专家对记者说。

董事会改革:通过新兴国际华为或“开放”选拔高管/

新兴国际华集团是参加此次改革试点的另一家中央企业，国资委制定的改革细节是中央公司董事会行使高级管理层选拔、绩效考核和薪酬管理职权的试点。

据采访，新兴国际华集团此次被选为开展董事会制度方面的创新与改革，是因为1994年被国务院定为“现代公司制度百户试点单位”，摸索着现代公司的管理和管理路径走在大部分中央企业的前面。 2005年，该集团又成为中央公司前11户董事会试点机构之一，并以此为契机开始建设规范的法人治理结构，建立了科学的管理创新体系。

“此次入选中央公司董事会，行使高级管理层选拔、绩效考核、薪酬管理职权的试点单位意义重大。 ”新兴国际华为的一位内部人士对《每日经济信息》记者表示，目前该集团还有60%以上的外部董事。

另外，根据记者从其他渠道获悉的信息，这次董事会考试与以前不同。 此次试点方案出台后，可开展的改革道路是董事会详细任命和录用高级管理层，包括薪酬制定、绩效考核等，不排除民营公司老板也竞相录用，改变以前国资委直接任命的方法。

据权威数据统计，近年来，新兴国际华为投资项目74个，32个正在开工，完成33个，培育了20多个经济增长点，实现了规模由速度型增长向质量效益型增长的转变。 由于形势变化，9个不宜实施的投资项目被董事会和经理层正在实施的交流中止，投资风险不再超过10亿元。

“前几天，我们否决了7亿元的服装投资项目，将原本用于扩大生产能力的钱投资到了渠道企业品牌上。 这是集团几位外部董事在对十多家公司进行深入调查后，提出“必须从低端制造业转型为制造服务业”的意见，在外部董力主的带领下我们转型为投入。 ”新兴华集团董事长、党委书记刘明忠此前在接受媒体采访时表示。

记者了解到，近几年来，新兴国际华为集团董事会和党委已经确定转让用人自主权，集团只负责4个板块董事、监事、党组织负责人和所有成员公司总会计师的任免，各公司经理层的聘任权全部移交给董事会 这将进一步完善新兴国际华为“岗位上下、人员出入、收入增长、减少”和“岗位竞争、收入贡献”市场化的人才选拔机制。

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资料链接

6中央企业上市公司名单

◎国家开发投资企业(国投) :

中成股份、国投中鲁、国投电力、国投新集、中纺投资

◎中粮集团:

中粮生化、中粮地产、中粮屯河

◎中国建筑材料集团有限企业(中国建材) :

中国玻璃纤维、北新建材、洛阳玻璃、方兴科技、瑞泰科技

◎中国医药集团总企业(国药) :

国药股份、国药一致、现代制药、天坛生物

◎中国节能环保集团企业:

a股:烟台万润、启源装备； 港股:中国节能海东青、百宏实业、中国地能

◎新兴国际华集团有限企业:

国际集团，新兴铸管

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相关链接

“两桶油”为什么没有成为混改试验？

经记者师烨东从北京出发

此前在混合全制改革方面有所作为的中石油和中石化这次没有列入国资委“四大改革”试点公司名单，有点意外。

厦门大学中国能源研究中心主任林伯强认为，中石油和中石化不会列入这一名单，对这两家改革难度较大的公司来说，“身体压力将相对较小”。

“两桶油”都不在混合改革试点范围之内

今年全国“两会”期间，中石油董事长周吉平向媒体表示，企业将建立未使用储量、非常规、油气、管道、炼化(地方和国外)和金融板块6个合作平台，利用产品分模式引进民间资本，积极推进混合所有制

中石化也于6月底公布了对外投资方案，确定了自己的混合全制改革路径计划。 重组销售业务板块，引进社会和民间资本，资产超千亿元。

昨天，在被媒体询问选择考试公司的条件时，国资委信息发言人、国资委深化改革指导组办公室主任彭华岗回答说:“选择就业有基础、考试有条件、近年来改革力度大、成效好的公司。”

林伯强说，“两桶油”不列入这个名单对他们来说也减轻了压力。 “中粮、国开、中国医药等公司之所以试点，是因为改革难度较弱。 列入国资委改革试点名单后，表现出一定的强制性，改革进度有时间表推进。 ”林伯强拆开说。

关于中石油、中石化，改革涉及的资产千亿以上，“数字大，难度大。 因为没有时间限制对他们来说不是坏事。 虽然没有列入国资委的考试名单，但它们的改革速度并不一定会减慢。 ”。 林伯强告诉《每日经济信息》记者。

中国人民大学经济学院副院长刘瑞教授认为，“两桶油”没有入选是有一定理由的。 “与中石油、中石化以前唐突的改革计划相比，国资委的这次试点工作考虑得非常慎重、周全。 这个中石油、中石化不在国资委名单内，所以可以理解”。

刘瑞表示，中石油、中石化以前早就表现积极，反响强烈，但目前两家企业提出的方案都不成熟。

考试公司需要利民资进退

今年5月，中石油成立了西气东输管道企业管理的西气东输一、二线相关资产、负债和管道建设项目经理部核算的西气东输二线相关资产、负债出资全资子公司——中石油东部管道有限企业，管道企业估值千亿，

“中石油、中石化的改革缺乏整体设计和细节考虑，没有考虑民间资本想进入哪个市场。 对于这么大的公司，只取出一个基层，也不能说是真正的混合所有制改革。 而且改革不仅仅是资金的问题，还应该考虑重新建立机构，如何组织和管理。 从目前中石油、中石化的改革成果来看，它们的表面走势大于实际意义。 ”刘瑞说。

国资委研究中心研究部长许保利认为，“两桶油”不适合出现在国资委的这个名单上。 “改革必然涉及资本整合。 为了选择进行改革试点的公司，必须能够后退。”

“例如，在国家开发投资企业、中粮集团有限企业中开展改组国有资本投资企业的试点。 ”许保利分析认为，“国开和中粮，业务多元化、竞争性强，自身业务更加市场化。 因为这个资本的进入和退出比较简单，改革也更容易操作。 但这样的条件不太适合中石化、中石化。 对于资本混合和体制改革，这两家垄断性公司背道而驰的是越来越多产业快速发展的重任。 ”

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“改性”样品

中国建材宋志平:国有经济以股说话

经记者黄志伟从北京出发

7月15日，国资委公布央企改革试点名单，中国建材集团(以下简称中国建材)成为国资委所有制经济和央企董事会行使三大职权的两家试点公司。

中国建材董事长宋志平在接受《每日经济信息》记者采访时表示，“下一步中国建材将按照国资委布局，在建材制造、新型住宅、科技服务和新材料等业务板块选定试验实施单位，深入推进混合全制。”

混合制是国有企业改革的关键，也是国有企业进一步融入市场经济的媒介。 宋志平说，不能给混合全制戴帽子。 混合所有制的国有经济应该用股票说话，不能在《企业法》以外强加给公司其他东西。 敢于区分国有企业控股混合全制或民营企业控股混合全制，改革就会倒退、变味、失效。

混合制帮助中国建材迅速发展

宋志平说，中国建材混合全制改革被赶出了市场。 据此，10多年前，中国建材销售收入20亿元，规模小，主业不突出。 中国建材认识到，作为充分竞争的行业公司，不是国家投资支撑的增长方法，只能通过库存资本吸收大量社会资本快速发展。 为了快速发展，必须挽留“诸多散乱”领域，抓紧整合契机，开展大规模联合重组，与民营公司混合。

2003年4月，中国建材宣布以市场化方法进行重大战术调整。 在之后的短短几年间，中国建材开始进行资本混合，收购、重组民营公司。 目前，我国建材建立了上市企业、业务平台和生产公司三层混合结构，年生产能力超过4亿吨，成为世界最大规模的水泥供应商。 另外，全部资本也从20亿元以上上升到220亿元，吸收小股东资本440亿元，用660亿元净资产撬动3600亿元总资产，混合全制公司数超过85%。

合法权益不可侵犯

据介绍，作为试点的重要副本，二级企业中国建材股的改革思路目前已初步明确。 在股份公司层面，必须优化股权结构，建设规范化的混合全制型上市公司。 在所属业务平台层面，积极引进财务投资机构，所有实现者真正到位。 在生产经营公司层面，迅速发展股东型管理层持股，形成3~5家员工持股企业。

具体措施包括规范企业法人治理结构、完善职业经理人制度、引入管理层激励约束机制、规范开展员工持股、探索对混合全制公司较为有效的监管、发挥党组织的政治核心作用。

2006年，中国建材成立了外部董事占多数的董事会，形成了“国资委-董事会-经理层”的委托-代理模式。 作为国资委央企董事会行使三大职权试点公司，中国建材将由董事会稳步推进高管评选、绩效考核、薪酬试点工作。

宋志平表示，混合所有制是国有企业改革的关键，也是国有企业进一步融入市场经济的媒介。

但是，作为国有企业改革的热点，国家资产流失、民营公司同化是市场担忧。 对此，宋志平表示，混合所有制强调不同所有制的持股与相互融合，最终目标是无论是国有资本还是民间资本都要发挥最大的效率。 国有、民营都作为股东存在，在企业法下规范运营，各自的合法利益“神圣不可侵犯”。

但是，他也强调了混合全制不戴帽子。 混合制的国有经济应该用股票说话，无论占多少股，都只是公司平等的股东。 敢于区分国有企业控股混合全制或民营企业控股混合全制，改革就会倒退、变味、失效。

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国药集团:“三板斧”

经记者黄志伟从北京出发

中国医药集团(以下简称国药集团) )成为中央公司混合全制改革和中央公司董事会行使高级管理层选拔、绩效考核和薪酬管理三大职权的双试点公司。

国药集团信息发言人石晟怡对《每日经济信息》记者表示，国药集团下一步将从已经实现混合全制的子公司做起，在股权层面改革的基础上，进一步完善企业法人治理结构，完成完整的激励与约束相结合的治理机制。 尽快改革集团内未实现混合全制改革的全资子公司。

国药集团的混改“三板斧”

不断吸收非公有制资本，实现股权多元化混合所有制，已成为国药集团提高公司竞争力的重要因素。 关于实行混合全制，国药集团总结了三条成功经验。

引进优秀的战术投资者，改革投入市场，实现彻底的变革是国药集团的第一招。 2003年1月，国药集团与上海复星医药集团共同成立国药控股有限企业。 有民营因素的国药控股集团在决策机制、市场意识、管理方法及激励机制等方面比以前传说的国有公司前进了一大步，实现了超常规的快速发展。 从国药控股成立之初的2003年到上市前的2009年，其营业收入从81亿元增加到471亿元，迅速占据国内医药流通的第一位。

在明确了全产业链快速发展战术后，国药集团决定继续混合所有系统与民营企业共同构建国药集团中药快速发展平台。 年国药集团先后收购了民营中药公司盈天医药集团有限企业和贵州同济堂制药有限企业。 结合民营公司家的优势和国药集团中药板块的长远优势。

新医改实施了分区域招标药品和医疗器械的新政，国药集团制定了快速铺设覆盖全国的药品和医疗器械流通配送互联网的快速发展战术。 通过筛选全国优秀药品流通公司进行合作，目前国药集团已完成31个省的药品流通配送互联网建设，覆盖全国200多个地方城市。

截至年底，国药集团公司总户数648家，其中与民间资本、地方国有资本、外资资本等实行混合所有制的公司543家，占集团总户数的83.4%。 混合制公司资产总额1390亿元，占集团总资产的82.6%； 营业收入1881亿元，占集团总营业收入的92%。

混合制改革逐步进行

盛怡表示，国药集团将通过进一步深化混合全制改革，处理目前存在的改革不彻底、不充分而阻碍公司快速发展的一系列问题。

是国药集团，也是中央公司董事会行使高级管理层选拔、绩效考核和薪酬管理三大职权的试点公司。 石晟怡说，两个事业相互关联、密切相关，混合全制探索与完全的企业治理相辅相成，股权混合奠定了混合全制经济快速发展的产权基础，建立了完全的企业治理结构，混合各方相互尊重、相互信任、特点互补、合作共赢

国药集团的9名董事会成员中，外部董事为6名(年4月，宋志平离任后为5名)，超过董事会全体成员的半数。 薪酬委员会的所有成员都是外部董事，提名委员会委员的外部董事占多数，确保了董事会重大决定的独立性。 此外，国药集团理事会还将设立“战术委员会”、“提名委员会”等5个专门委员会。 在制定战术计划、选拔和考核军官、编制和审议年度预算、控制重大投资项目风险等方面发挥了重要意义。

为了早日在二级子公司实现混合全制改革，在国药集团子企业层面已经确立的规范董事会，集团依法向子企业董事会派遣董事、监事，集团的战术意图体现在董事会决策过程中，集团与子企业之间建立了以股权为纽带的管理体制

根据国资委统一试点指导，国药集团内将进一步建立完善的市场导向的高管选拔、绩效考核、薪酬管理机制。